인간은 스무 살이 넘으면 두 가지가 변하지 않는 상수가 된다. 첫번째는 IQ, 기초사고능력이다. 두 번째는 기질이라고 부르는 성격이다. 기질은 부모로부터 물려받은 유전적 형질이다. 그래서 일찌감치 결정이 되서 잘 변하지 않는다.
낙천적이라는 것은 선천적으로 만들어진 성격이다. 이 사람은 스트레스를 잘 받지 않는다. 반면 낙관적이라는 것은 스트레스를 많이 받아도 좋은 일이 일어날 거라는 생각을 잃지 않는 것이다. 낙관성은 후천적인 노력과 연습을 통해 만들 수 있다.
리더십의 본질은 관점과 생각이지 성격의 문제가 아니다. 나와 다른 관점을 가지고 있는 사람들이 얼마든지 존재할 수 있다는 걸 먼저 인정하는 것이 리더십의 출발이다. 그래서 그 관점을 역으로 이용할 수 있는 사람은 훌륭한 리더, 존경할 만한 상사가 된다.
접근 동기는 좋아하는 걸 하는 욕구이고, 회피 동기는 나쁜 것늘 피하려는 욕구이다. 인간이 '나'라는 존재를 떠올릴 때는 접근 동기를 연결하고, 또 다른 자아인 '우리'를 떠올릴 때는 회피 동기를 연결한다.
변화를 만들어내고 탐색하게 만드는 동기는 접근 동기이고, 꼼꼼하고 실수 없이 집중해서 일을 하게 만드는 동기는 회피 동기이다. 일의 종류에 따라, 생각의 종류에 따라 다르게 써야 한다. 그리고 동기를 자극하는 기준은 '시간'이다.
길고 오래 해야 되는 일, 결실을 먼 훗날에나 볼 수 있는 일일수록 접슨 동기가 사람의 마음을 연다. 그 사람이 뭘 좋아하는지를 성향을 알아내어야 한다. 친해져야 한다. 그래서 '그걸 가지기 위해서 그 일을 같이 합시다'라는 메시지를 전달해야 설득될 확률이 올라간다.
반대로 지금 당장 해야 하는 일, 안 하면 안 되는 일, 결과가 빨리 나타나는 일들은 회피 동기를 적용해야 한다. 이때는 그 사람이 뭘 좋아하는 지는 별로 중요하지 않고, 그 사람이 무엇을 무서워하고 무엇을 싫어하는지 알아내어 '그걸 막기위해 그 일을 합시다'라고 얘기해주어야 그사람이 마음의 문을 연다.
팀원들 사이에 신뢰와 믿음이 생기면, 리더는 자기도 모르게 (하지만 팀원들은 인지하고 있는) 불공정하고 불공평한 일을 아무 생각 없이 따르게 만들 위험이 있다. 그렇기 때문에 내가 지금 하는 일이나 지시를, 나와 신뢰 관계에 있지 않은 또 다른 누군가로부터 검증을 받아야 한다. 내 팀원들이 내 말을 맹목적으로 따르고 있는 건 아닌지, 아니면 아무 생각 없이 어떤 일을 시행하고 있는지 확인해봐야 한다.
믿음과 직관적인 낙관에 속지 마라. 생각의 속도가 빨랐다는 것만으로도 확신이 생기고, 생각의 속도가 느렸다는 것만으로 믿음이 약해진다. 빠른 생각은 지나친 확신과 무책임한 직관을 만들어 낸다.